Nuestras conductas no se explican únicamente por valores o normas, sino por las pequeñas señales que el entorno nos envía sobre lo que es permisible. No hablo de grandes rupturas, sino brechas sutiles: indicios casi invisibles que sugieren que un límite puede transgredirse. El problema es que, cuando esto sucede, acciones que en otro contexto serían inaceptables, empiezan a percibirse como normales, justificables o incluso esperadas, aún cuando vaya en contra de lo que consideramos “correcto”.
Ventanas rotas en el mundo laboral
Prácticas que no abonan a la equidad, límites que se cruzan en silencio y decisiones que se aceptan por miedo a perder oportunidades terminan configurando lo que una organización considera “normal”.
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En criminología existe una teoría conocida como Ventanas Rotas, que plantea que la percepción del entorno influye directamente en lo que consideramos admisible. Para probarla, se realizó un experimento en el que se colocaron dos autos, uno en el Bronx (zona con altos índices de delincuencia) y otro en Palo Alto, una zona residencial de alto poder adquisitivo.
Ambos tenían una ventana rota, lo que transmitía la idea de abandono. Para ambos casos el resultado fue el mismo: fueron vandalizados. El lugar no fue la variable, tampoco las personas, sino la grieta que sugería que ahí ya se había cruzado un límite, y por lo tanto, era permisible cruzarlo aún más.
Bueno, ¿y qué tiene que ver esto con el mundo laboral? Mucho, especialmente cuando hablamos de equidad de género. En las organizaciones, una pequeña ventana rota abre la posibilidad a la inequidad; basta con normalizar una sola práctica inequitativa para que esto se convierta en norma.
Sin privilegios
Hace unos meses leí Kim Ji-young, nacida en 1982, de la escritora surcoreana, Cho Nam-joo. En el libro, la empresa de la protagonista le ofrece llegar 30 minutos más tarde durante el embarazo, compensando ese tiempo al final del día. Un ajuste mínimo, pero que se aplicaba como una consideración para las mujeres embarazadas trabajadoras. Sin embargo, la protagonista decide no aceptarlo, ya que algunos compañeros cuestionaron su profesionalismo y las acusaron de recibir privilegios “sin mérito”.
El verdadero problema llegó después, pues lo que parecía una simple decisión personal, terminó por perjudicar al resto de las mujeres embarazadas. Su renuncia a un supuesto privilegio se convirtió en precedente, pues las siguientes embarazadas que aceptaron ese horario fueron señaladas como poco comprometidas, excluidas de ascensos y blanco de críticas constantes.
La ventana rota no fue el horario flexible. Fue permitir que el prejuicio dictara el estándar. Y cuando eso ocurre, el daño nunca es individual: se vuelve estructural.
Cultura organizacional como eje de cambio
Vale la pena detenernos un momento y observar cuántas ventanas rotas hemos normalizado en nuestros entornos laborales. Prácticas que no abonan a la equidad, límites que se cruzan en silencio y decisiones que se aceptan por miedo a perder oportunidades terminan configurando lo que una organización considera “normal”.
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En esta historia no son las mujeres quienes se condenan a sí mismas. Lo que opera es una estructura más amplia: la cultura organizacional. Esa que, de manera explícita o implícita, premia ciertas conductas, castiga otras y define qué es bien visto y que no dentro de la empresa. Ahí es donde la inequidad deja de ser un hecho aislado y se vuelve un patrón.
Por eso, hablar de equidad no puede limitarse a iniciativas individuales como programas de liderazgo, capacitación o mentoría femenina. Sin una cultura que respalde estas acciones, los esfuerzos se quedan en la superficie. La equidad no se rompe de golpe, se erosiona cada vez que una práctica injusta se tolera, se minimiza o se justifica bajo la idea de “así funcionan las cosas aquí”.
Cerrar las ventanas rotas implica construir entornos donde el cuidado, la flexibilidad y el impulso al talento no se perciban como concesiones, sino como condiciones básicas del trabajo. La equidad no es un gesto simbólico es una decisión cotidiana que hace que las empresas funcionen mejor para todas las personas.
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Nota del editor: Joselyn Castro es Líder del Proyecto Apolo Mujeres. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.
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