Actualmente, las funciones de Recursos Humanos (RR. HH.) que son consideradas pioneras o pathfinders están personalizando la propuesta de valor (employee value proposition o EVP, por sus siglas en inglés) para el talento femenino, considerando los desafíos, expectativas y necesidades de este segmento de talento en particular.
Consideraciones para personalizar la propuesta de valor para el talento femenino
Es importante identificar aquellas políticas que generen interrupciones en la vida laboral de las mujeres o pongan en riesgo su permanencia en cualquier nivel de la organización.
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Como punto de partida, al momento de revisar y actualizar la EVP es fundamental contar con un panorama sobre el estado actual de la compensación y los beneficios que se otorgan al personal femenino, así como su impacto a largo plazo. De la misma forma, se debe identificar si la falta de una cultura incluyente y de políticas con perspectiva de género están generando alguno de los siguientes impactos:
- Afectación en su capacidad de ahorro derivado de la brecha salarial asociada al género, independientemente de su posición
- Limitada participación en puestos de mayor jerarquía y con una mejor remuneración
- Dificultad para acceder al trabajo remunerado después de periodos de inactividad como la maternidad
- Menores posibilidades de mantener un nivel de vida digno en su retiro, como consecuencia de haber cotizado menos semanas por interrupciones en su vida laboral
Sin duda, los puntos anteriores impactan directamente en el bienestar a largo plazo de las mujeres, considerando además que su expectativa de vida es mayor y un deterioro en su salud financiera implicaría el riesgo de contar con recursos para su sustento, asistir y cuidar de otros familiares y a sí mismas, con el consecuente impacto negativo en su salud física y calidad de vida.
Mejorar las políticas para el bienestar a largo plazo
Es importante identificar aquellas políticas que generen interrupciones en la vida laboral de las mujeres o pongan en riesgo su permanencia en cualquier nivel de la organización, ya que, al reducir las semanas de cotización, no solo dejan de contribuir para su retiro, sino que también ponen en riesgo su capacidad para reunir las semanas de cotización establecidas en la regulación y acceder a una pensión por vejez.
Por otro lado, la incompatibilidad de las responsabilidades asociadas al género con las del desarrollo profesional impide que las mujeres continúen formando parte de la economía formal, potenciado, entre otros factores, por la inflexibilidad de horarios o un liderazgo poco empático; otros detonadores de la fuga de talento femenino están asociados con la maternidad, la necesidad de atender a alguna persona enferma o con discapacidad, cuidar de un adulto mayor o, incluso, la menopausia, como señala el estudio de Mujeres de la Alta Dirección en México 2024, el cual identifica que esta etapa de la vida es una barrera que impide que más mujeres ocupen y permanezcan en posiciones de liderazgo.
La equidad salarial e igualdad de oportunidades son elementos críticos
La brecha salarial de género es una realidad que impacta negativamente en el monto del salario base de cotización y, en consecuencia, reduce el resto de las prestaciones, así como las aportaciones a la pensión. En México, se estima que esta diferencia es de entre 11% y 30%, dependiendo de la posición que se ocupa en la compañía. Cabe mencionar que la falta de transparencia en la compensación ha perpetuado esta inequidad, afectando la salud financiera de las mujeres y sus familias.
Aunado a lo anterior, el cambio en las estructuras familiares ha provocado que un mayor porcentaje de mujeres sean las proveedoras de sus familias, ya sea como madres solteras, divorciadas o viudas, al tiempo que continúan asumiendo el rol de cuidadoras de algún integrante de la familia en edad avanzada o con alguna discapacidad. Esta evolución del papel de las mujeres debe ser un elemento de consideración, a fin de eliminar sesgos o estereotipos asociados al género de las personas, así como creencias relacionadas con que las mujeres no necesitan el mismo nivel de ingresos que los hombres, ya que cuentan con el apoyo de su pareja o familia.
Lo anterior permite reflexionar sobre las siguientes preguntas para que las funciones de RR.HH., puedan replantear la EVP en forma más efectiva:
1. ¿Existen políticas que puedan aumentar la probabilidad de la interrupción de la vida laboral de sus colaboradoras?
2. ¿Se promueve la transparencia respecto a la equidad salarial?
3. ¿Cuentan con indicadores de rotación en momentos de la vida de la mujer como la maternidad o la menopausia?
4. ¿Su EVP considera de forma integral los distintos impactos a largo plazo de los desafíos que las mujeres enfrentan? ¿El equipo de Selección y Reclutamiento está capacitado para explicarlos a sus candidatas?
5. ¿La participación femenina en posiciones de Alta Dirección y en el Consejo de Administración es de al menos 30%? ¿Existen políticas que fomenten una mayor participación?
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En conclusión, las organizaciones deben tener en cuenta que la EVP no solo impacta en la atracción, desarrollo y permanencia del talento femenino en las organizaciones, sino también en su salud y bienestar a largo plazo, así como el de sus familias y la sociedad en general. Estamos ante una coyuntura que presenta una gran oportunidad para analizar y repensar la manera en que se compensa a las mujeres de forma integral, promoviendo la concientización de los diferenciadores anteriormente mencionados, así como su impacto en la vida laboral y personal del talento femenino.
Por supuesto, para lograr propuestas de valor significativas es necesario adecuar políticas, lineamientos de trabajo y los procesos de gestión de capital humano, así como estilos de liderazgo que incidan favorablemente en la experiencia laboral de las mujeres y contribuyan a su permanencia ininterrumpida en la fuerza laboral.
¿El Consejo de Administración, la Alta Dirección y la función de RR.HH., de su empresa están considerando estos elementos y ayudando a moldear el presente y futuro de una EVP que mejore la vida del talento femenino y, en consecuencia, la rentabilidad del negocio?
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Nota del editor: Olivia Segura es Socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento, y Rosa Alicia García es Socia de Asesoría en Servicios Actuariales de KPMG México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a las autoras.
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