Esta columna no se publicó el 8 de marzo, tampoco el 9. Verá la luz un mes después, a propósito. Porque los hombres solemos apropiarnos de discursos que no nos pertenecen. Convertimos causas legítimas en plataformas personales y tomamos el micrófono cuando deberíamos compartirlo.
El 8M ya pasó. El verdadero liderazgo se demuestra los otros 364 días
El 8M es un día para que las mujeres se expresen, incomoden y señalen. Un hombre no debe protagonizar esa fecha; podemos acompañar, respaldar y abrir puertas, pero no colocarnos en el centro.
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El 8M es un día para que las mujeres se expresen, incomoden y señalen. Un hombre no debe protagonizar esa fecha; podemos acompañar, respaldar y abrir puertas, pero no colocarnos en el centro.
Marzo se llena de comunicados, paneles y fotografías con equipos diversos. Abril trae silencio. Los presupuestos cambian, las prioridades desaparecen. Ahí empieza el problema. Si la conversación solo existe cuando resulta rentable en términos reputacionales, ¿de verdad existe?
Un hombre únicamente puede ser aliado
En una charla reciente, mi colega y directora de Cuentas en Apolo 25, Joselyn Castro, fue contundente: un hombre no puede ser feminista. “Viven en otro mundo, enfrentan obstáculos y una realidad diferentes. Pueden ser aliados, y eso conlleva una enorme responsabilidad, ya que implica juzgar el talento, al margen del cuerpo o de la simpatía”.
La frase incomoda porque desmonta la narrativa superficial del ejecutivo que se autoproclama referente en temas de inclusión en redes sociales como LinkedIn. La realidad es más exigente. Ser aliado demanda comprender tres reglas claras:
1. Aceptar que no comprendes lo que no vives
2. Aportar desde tu posición de poder sin acaparar la conversación
3. Revisar tu intención. ¿Buscas transformar o quieres ser el centro de atención?
Muchos tomadores de decisiones se suben a la ola del feminismo y, sin advertirlo, desplazan la representación femenina. Aunque nos incomode reconocerlo, el protagonismo también es una forma de control.
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La anécdota que explica el sistema
Joselyn, la líder operativa de mi organización, me compartió una experiencia que revela algo más profundo que un caso aislado. Hace algunos años trabajó en un periódico de alcance nacional. Ahí tuvo una jefa con una predilección evidente por reporteros hombres jóvenes. A las mujeres, sin importar su desempeño, las trataba con mayor severidad.
Cuando llegó el momento de recortar posiciones, despidieron a una reportera talentosa y conservaron a un colega que incumplía horarios y entregaba trabajos mediocres. Hay una frase, pronunciada por esa jefa con un posible machismo interiorizado, que resume una lógica estructural: “Presidencia usualmente la cubren los hombres.”
Este episodio no es un caso aislado. Refleja una lógica que se reproduce en muchas organizaciones, a veces de forma abierta y otras de manera silenciosa: los espacios de mayor visibilidad y decisión siguen concentrándose en perfiles masculinos. No siempre por intención explícita, sino por inercias culturales que pocas veces se cuestionan.
Las mejores coberturas, los espacios de decisión y las conversaciones estratégicas continúan concentradas en perfiles masculinos. A veces por costumbre, otras por comodidad, pero siempre con sesgos.
¿La consecuencia? Las organizaciones que ignoran esta situación pagan un precio alto. Las mujeres talentosas se desgastan, dejan de opinar o buscan otras organizaciones. El costo no aparece en un comunicado; se refleja en rotación, pérdida de liderazgo y deterioro cultural.
Además, cuando las perspectivas se vuelven homogéneas, la innovación se reduce y el pensamiento crítico se extingue. La diversidad no es un simple gesto reputacional, es un factor que incide directamente en la rentabilidad empresarial.
El lugar incómodo del liderazgo
Construir un espacio seguro no consiste en adoptar posturas automáticas ni en abrazar consignas socialmente aceptadas. Exige reglas claras, protocolos sólidos y procesos auditables. Desde mi perspectiva, el primer paso no es lanzar una campaña que dure un mes; es tomar la decisión de actuar y formular preguntas que nos sacudan:
1. ¿Qué oportunidades siguen fuera del alcance femenino por razones de género?
2. ¿Quiénes participan en los comités y quiénes quedan fuera?
3. ¿Quién recibe mentoría y quién define esos programas?
El liderazgo masculino enfrenta un desafío adicional: la autocrítica. Reconocer que el sistema nos ha favorecido durante años. Admitir que muchas oportunidades llegaron sin el mismo nivel de escrutinio que enfrentan nuestras colegas.
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¿Qué sigue?
Los medios saturan marzo con contenidos sobre equidad. En abril, el tema pierde espacio y tanto las empresas como la agenda pública regresan a la rutina habitual. Por eso esta columna aparece hoy, como un primer paso para que el tema se mantenga durante todo el año.
Esta conversación exige permanencia y coherencia entre discurso y estructura. Ser aliado no es hablar fuerte un día: consiste en ceder espacios, revisar procesos y sostener decisiones que pueden incomodar a otros hombres.
En mi opinión, las mujeres no necesitan voceros masculinos. Necesitan, necesitamos, directivos capaces de revisar las reglas que determinan quién accede al poder, quién toma decisiones y quién permanece fuera. Ese trabajo no ocurre el 8 de marzo, ocurre en los otros 364 días del año.
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Nota del editor: Jorge Sánchez García es Socio Director de Apolo 25. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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