En los últimos años hemos visto un avance en la participación de las mujeres en puestos de alta dirección, por ejemplo, el reciente nombramiento de Teresa Gutiérrez, alumna de McKinsey, como la Country Manager de Tesla en México; sin embargo, esta tendencia no es tan palpable en el resto de las posiciones de los organigramas, lo que contribuye a mantener la brecha de género en el talento.
Inclusión y empoderamiento, aspectos clave en todos los niveles de la empresa
El avance en las posiciones de alta dirección puede ser visto como una oportunidad para que, como mujeres líderes, mejoremos las condiciones para las siguientes generaciones.
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De acuerdo con los datos del más reciente reporte de Women in the Workplace, en los últimos cinco años se ha visto un incremento de 6% en la representación de mujeres en roles de alta dirección, lo que sin duda son buenas noticias, pero esta cifra disminuye a 4% en posiciones de vicepresidencias, a 2% en posiciones directivas y gerenciales, y finalmente se mantiene sin cambio en los roles de ingreso.
Cerrar la brecha de género en el talento tendría un impacto positivo en las organizaciones y en el país; por ejemplo, de acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la reducción de la disparidad entre la participación de mujeres y hombres en la fuerza laboral produce un crecimiento económico mucho más rápido. Es decir, esto claramente es un tema que le interesa al negocio.
Frente a este escenario, considero fundamental que las mujeres que hemos logrado posicionarnos en roles de liderazgo, así como también los hombres, tenemos la misión de generar mejores condiciones para las siguientes generaciones de mujeres, siendo la inclusión y el empoderamiento aspectos clave en todos los niveles de las organizaciones. Hoy tenemos un gran reto en México, que se encuentra en el penúltimo lugar de América Latina de acuerdo con el Índice de la Brecha Salarial, desarrollado por el Foro Económico Mundial y que considera 20 países en la región.
Algunas de estas condiciones en las que podemos influir surgen a partir de cuestionar ideas preconcebidas sobre el talento femenino que pueden estar equivocadas e incluso convertirse en obstáculos. Un ejemplo es la noción de que las mujeres somos menos ambiciosas al momento de buscar desarrollarnos en nuestras carreras. Lo que realmente muestran los datos del citado reporte es que cerca del 80% de las mujeres quieren ser promovidas a la siguiente posición, lo que representa el mismo interés y compromiso que los hombres para crecer.
Una posible solución que podemos impulsar para resolver este obstáculo es registrar el avance de las mujeres en las organizaciones por medio de datos que permitan tener una visión objetiva de su desarrollo y sus ambiciones. Algunos de estos datos se traducen en métricas como el número de mujeres con interés en iniciativas de desarrollo, siendo la base para impulsar programas de mentoría o acompañamiento (sponsorship) que, se ha visto, tienen un impacto positivo en el avance del talento femenino dentro de las organizaciones.
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Otro obstáculo relevante que podemos ayudar a resolver es la falta de modelos de flexibilidad laboral. A lo largo de mi carrera he observado casos de mujeres que se ven obligadas a elegir entre su futuro profesional y el desarrollo de su vida personal. La realidad es que desde la pandemia nos dimos cuenta de que los modelos de flexibilidad pueden funcionar si son bien aplicados, y esto tiene un impacto positivo en el talento femenino.
Una de cada cinco mujeres dice que la flexibilidad le ha ayudado a permanecer en su trabajo o evitar reducir su horario. La mayoría de las mujeres que cuentan con la opción de trabajo remoto dijeron tener menos fatiga laboral y mayor tiempo para llevar a cabo sus labores. Estos modelos han mostrado que el balance vida-trabajo es posible y esto significa que no tengamos que sacrificar nuestros objetivos y aspiraciones.
Finalmente, sin que esto signifique el término del listado, están las microagresiones en nuestro entorno. Comentarios o acciones que desestiman a alguien por un aspecto de su identidad, en este caso por nuestro género, y que tienen un impacto negativo en las personas. Algunos ejemplos son tomar crédito por ideas de otros, cuestionar el juicio de alguien y comentar con otros sobre el aspecto o estado emocional de una persona.
Yo crecí en Italia, donde aún existe una cultura con ciertos sesgos, por lo que no era raro encontrar microagresiones por género, y también las he encontrado a lo largo de mi carrera en diferentes países. Actualmente tengo la oportunidad de impulsar una cultura dentro de mi organización en la que las microagresiones sean identificadas oportunamente y se busque evitar estos comportamientos.
Como mencioné, la inclusión de las mujeres en el trabajo debe ser en todos los niveles de las estructuras. El avance en las posiciones de alta dirección puede ser visto como una oportunidad para que, como mujeres líderes, mejoremos las condiciones para las siguientes generaciones, reconociendo y enfrentando los obstáculos actuales, con el objetivo de tener organizaciones que crezcan de manera inclusiva y sostenible. La responsabilidad es de todos, pero la oportunidad es de quien se decida a aprovecharla.
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Nota del editor: Marina Cigarini es Managing Partner en McKinsey & Company México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.
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