Y es que, las mujeres toman decisiones de compra, administran presupuestos, lideran empresas y representan una parte fundamental del consumo cotidiano. Cifras del Boston Consulting Group (BCG) revelan que, a nivel mundial, ellas disponen de un ingreso alrededor de 11,5 billones de dólares, representan cerca del 49% de la fuerza laboral y obtienen la mayoría de los títulos de licenciatura y de posgrado. Además, toman el 80% de las decisiones de compra. Y, sin embargo, ese nivel de influencia no se refleja en los espacios donde se diseñan los productos financieros.
La consecuencia es más profunda de lo que parece, pues cuando una industria carece de diversidad, deja de cuestionar sus propias inercias. Los procesos se repiten porque “siempre se hicieron así”. Las dinámicas comerciales permanecen intactas e incluso los criterios de contratación reproducen sesgos invisibles.
Algo tan simple como una vacante puede evidenciarlo. Muchas empresas aseguran que no encuentran candidatas para posiciones estratégicas, pero pocas cuestionan si la descripción de puesto, el lenguaje utilizado o las condiciones laborales realmente están atrayendo talento femenino. El problema no es la ausencia de talento femenino, es un sistema diseñado para que no lleguen.
En el sector de pagos, esta desconexión se vuelve todavía más evidente porque hablamos de hábitos de consumo y los hábitos no son neutros, están profundamente influenciados por el contexto social, la percepción de riesgo y la forma de administrar el dinero en la vida cotidiana. Esto adquiere especial relevancia cuando se entienden las dinámicas reales de consumo. Incorporar perspectiva de género no es “adaptar” productos para mujeres. Es ampliar la comprensión de todo el mercado y diseñar con una visión más precisa, real y, en consecuencia, más competitiva.
Diseñar soluciones sin esa perspectiva limita la innovación y cambia la manera de hacer negocios. Durante años, muchas industrias operaron bajo dinámicas donde las decisiones se cerraban desde relaciones personales y círculos de confianza antes que desde procesos estructurados. La llegada de más mujeres a posiciones directivas obliga a profesionalizar conversaciones, elevar el nivel técnico, diversificar el estilo de liderazgo y competir desde el valor de propuestas diferenciadas.
Eso no es una discusión de género, es una discusión de competitividad. El problema es que muchas empresas siguen abordando la diversidad como un tema reputacional y no como una estrategia de negocio. Mientras eso no cambie, seguiremos viendo iniciativas aisladas en lugar de transformaciones reales.
La evidencia es clara, las empresas con mayor diversidad de género en posiciones directivas tienen mejores resultados. McKinsey, por ejemplo, ha documentado que las compañías en el cuartil superior de diversidad de género tienen hasta un 25% más de probabilidad de obtener rendimientos financieros superiores a la media.
La industria financiera necesita pasar del discurso a la estructura, eso significa revisar cómo se recluta talento, cómo se diseñan los planes de carrera y quiénes participan en las decisiones estratégicas. Implica invertir en programas de mentoría femenina, abrir espacios reales de liderazgo y generar indicadores que midan cuántas mujeres llegan, y sobre todo permanecen, en posiciones donde realmente se toman decisiones.
