Amanda Berenstein, CEO de Weber Shandwick, es nombrada mejor RP de Latinoamérica

Expansión: ¿Qué es United Minds y por qué deciden lanzarlo en medio de la pandemia?
Amanda Berenstein: Tiene que ver con una oferta especializada en materia de comunicación interna, que hasta hace un año era bastante tradicional, pero hoy se trata más de dos temas: cultura organizacional y diversidad e inclusión. Nos dimos cuenta que la pandemia evidenció la necesidad de volcar hacia adentro, todas las empresas tuvieron que abordar temas que no estaban acostumbradas a tocar, desde el cómo coordinar el internet y las computadoras en casa de los colaboradores, hasta la salud mental del equipo. La oferta que desarrollamos es cómo volver a las firmas expertas en cultura organizacional tras la importancia de la buena comunicación interna, principalmente en temas sensibles como la salud, el COVID-19 y la vacunación.

Respecto a diversidad e inclusión, la narrativa corporativa ya no solo se basa en el empoderamiento a la mujer, el tema también es comunidades LGBT+, cómo estamos contratado conscientemente con mayor diversidad. Se trata de entender mejor los términos para asegurar el crecimiento de una compañía.

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E: ¿Qué retos ha implicado transformar la mentalidad de las empresas en México?
AB: El problema es que ubicamos a los empleados a un nivel diferente de nuestros stakeholders. Las empresas miraban hacia arriba a los inversionistas y un poco hacia abajo a los empleados, pero la pandemia nos hizo sentarnos al mismo nivel, nos obligó a darnos cuenta de qué tan importante es comunicarnos con nuestros colaboradores, quienes son un factor clave reputacionalmente hablando. La realidad es que la estabilidad del negocio depende de la estabilidad mental, económica y profesional de nuestros empleados, la pandemia remarcó muchísimo eso, puso a prueba a recursos humanos como nunca antes lo había estado. El 60% de mi año de pandemia lo dediqué a escuchar a gente abordar temas de salud mental y a lidiar con diferentes comportamientos de las personas.

E: ¿Cómo fue la gestión de Weber Shandwick México en la pandemia?
AB: En un año donde las empresas tuvieron que hacer recortes, nosotros no sufrimos ninguno, ni en empleados ni en clientes. A estos últimos, creo que decidieron no recortaron porque les llama la atención el perfil que tiene que ver con la parte humana y cómo le hemos invertido mucho tiempo a reconocer el trabajo de los consultores en comunicación. Esa distinción es importante porque no solo somos amplificadores, sino consultores, y eso lo ha valorado mucho el cliente. Nuestra diferencia radica en el conocimiento del negocio, no se trata de llegar con la empresa y asegurarle amplificar un evento, se trata de resolverle sus problemas de negocio. Aunado a esto, nos hemos enfocado en hacer de nuestra agencia un espacio muy bonito de trabajo en donde entendimos que equipos estables y felices atraen los mejores clientes.

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E: ¿Qué cambios implementaron en los equipos de trabajo para satisfacer las demandas de los clientes?
AB: Esto nos permitió contratar entre un 35% y 40% de nuevos colaboradores, lo cual es muchísimo para agencias de relaciones públicas y más porque nosotros somos muy jóvenes, en agosto cumplimos seis años. Nuestra visión es la comprensión y el valor humano. Estamos buscando reevaluar el rol de las agencias y de los ejecutivos, que se sientan verdaderos consultores y no solo amplificadores o facilitadores. Estamos apostando, también, por la integración del negocio. Por ejemplo, con ExxonMobile, que es nuestra cuenta más grande, hoy tenemos 16 personas trabajando en sus relaciones públicas, comunicación, marketing, relacionamiento con medios, reputación, medios digitales y CRM (Customer Relationship Management), vamos más allá de un boletín de prensa, resolvemos los verdaderos problemas de las marcas.

Para nosotros es importante poner al equipo al centro de todo lo que hacemos. Las agencias de servicios están acostumbradas a dar todo hacia fuera y muy poco hacia adentro, vive por tu cliente pero el equipo que se la rife como pueda. La verdad es que no es así. Esta concepción está fuera.

E: ¿Qué características le permitieron a la agencia mantenerse de pie durante el COVID-19?
AB: En diciembre, la oficina en México fue reconocida en la red global de Weber Shandwick como una de las que más creció, proporcionalmente hablando, en la red, tanto que estamos consideradas una high growth office (empresas de alto crecimiento). No tenemos los números de Nueva York o de Chicago, pero el hecho de ser una oficina de tamaño medio nos puso en una posición muy privilegiada en la pandemia. Otra de las oficinas con las mismas características que nosotros fue la de Manchester, que es pequeña, pero creció más proporcionalmente hablando que la de Londres. Nosotros, por nuestro tamaño, fuimos capaces de ser más flexibles que las grandes empresas, las cuales tardaron un poco más en reconfigurar, las medianas nos adaptamos muy rápido, lo que nos permitió tener el reconocimiento de oficina dinámica y disruptiva.

También sabemos muy bien cómo generar relaciones a largo plazo y eso nos favorece, es algo muy latino. Nosotros tenemos una relación personal y cercana con nuestros clientes, los ayudamos en momentos de mayor conflicto y estamos presentes en cualquier situación por el mismo costo. Esa confianza fue muy productiva el año pasado.

E: ¿Cuál es el plan para Weber Shandwick en 2021?
AB: A nivel negocio, personalmente me encargo de hacer crecer dos nuevas marcas del grupo, superviso nuestra oferta en materia de comunicación y relaciones publicas para todo la empresa. Respecto al equipo de trabajo, lo más importante es que la gente quiera hacer carrera con nosotros, y quien se vaya sea empresas como Google y Facebook, no otras agencias. El objetivo es reposicionar el trabajo que hacemos, ése para mí es un objetivo muy claro: seguir siendo una agencia integral en donde transitemos hacia la innovación y sigamos resolviendo problemas de clientes en materia de comunicación y marketing.