¿Cómo se puede fomentar la diversidad de forma real y no solo como una política de relaciones públicas?
La diversidad empieza desde el proceso de contratación. Si sigues reclutando a las mismas personas con los mismos perfiles, nunca vas a ser diverso. Tienes que revisar cómo publicas las vacantes, qué requisitos pides, cómo entrevistas a los candidatos. Muchas veces, sin darnos cuenta, filtramos a las personas que piensan diferente.
¿Cómo se combate eso?
Eliminando sesgos en el proceso de selección. No pedir fotos en los CVs, evitar frases como "buena presencia", que suelen esconder discriminación, hacer entrevistas estructuradas y basadas en competencias en lugar de intuiciones. Una herramienta que recomiendo mucho es el Test de Asociaciones Implícitas de Harvard, que ayuda a identificar sesgos inconscientes.
¿Crees que los reclutadores son un obstáculo en este proceso?
No me gusta la palabra reclutador. Reclutar suena a guerra, a elegir quién entra y quién no, como si estuviéramos en un campo de batalla. En lugar de reclutadores, las empresas deberían tener anfitriones. Personas que reciben a los candidatos como si fueran invitados a su casa, mostrándoles lo mejor de la empresa y ayudándolos a sentirse cómodos. Un anfitrión no interroga ni descarta, sino que conecta y comprende.
¿Cómo se relaciona esto con la inclusión?
La inclusión es lo que hace que la diversidad funcione. Siempre digo que la diversidad es que te inviten a la fiesta, pero la inclusión es que te saquen a bailar. Muchas empresas contratan personas diversas para cumplir con una cuota, pero si esas personas no se sienten escuchadas, no pueden crecer, no tienen oportunidades reales, entonces no hay inclusión.
¿Cuál es el error más común que cometen las empresas cuando intentan ser inclusivas?
Creer que inclusión significa tratar a ciertas personas con condescendencia. La inclusión real es dar oportunidades en igualdad de condiciones. No se trata de tratar a alguien con guantes de seda porque es parte de una minoría, sino de garantizar que todos tengan el mismo acceso a las oportunidades, el mismo nivel de exigencia y las mismas posibilidades de éxito.
Hablaste sobre la neurodivergencia como una de las diversidades menos atendidas. ¿Por qué crees que sucede esto?
Porque la mayoría de las empresas ni siquiera sabe qué significa neurodivergencia. Piensan que alguien con autismo o TDAH es un problema, cuando en realidad pueden ser perfiles con habilidades únicas. Hay personas neurodivergentes que sobresalen en tareas repetitivas, en análisis de datos, en creatividad. Pero como los procesos de selección no están diseñados para identificar esas habilidades, muchas veces no tienen oportunidad de demostrar su talento.
¿Cómo pueden las empresas cambiar eso?
Adaptando sus procesos de selección y creando entornos de trabajo que realmente incluyan a todos. Por ejemplo, en lugar de hacer entrevistas individuales, que pueden ser incómodas para algunas personas neurodivergentes, hacer pruebas de habilidades en entornos más relajados. Evaluar las competencias reales, no solo la capacidad de hablar bien en una entrevista.
¿Crees que la sociedad en general ha avanzado en términos de inclusión?
En algunos temas sí, en otros no tanto. Si le hubiéramos contado a nuestras madres o abuelas cómo estamos hoy en términos de feminismo, no nos habrían creído. Pero en temas como la neurodivergencia, todavía falta muchísimo. No se ha avanzado casi nada.
¿Por qué crees que ciertos tipos de diversidad han avanzado más que otros?
Porque algunos movimientos han tenido más visibilidad y apoyo social. El feminismo y los derechos LGBT han tenido un crecimiento enorme en las últimas décadas. Pero hay otros colectivos, como las personas con discapacidad o las personas neurodivergentes, que aún enfrentan muchas barreras. En muchos casos, ni siquiera llegan a las entrevistas porque no se sienten representados en las empresas.
¿Cómo se puede cambiar eso?
Con educación, con información y con voluntad de hacer cambios reales. Si una empresa quiere ser realmente diversa, tiene que revisar cómo contrata, cómo promociona a sus empleados, cómo capacita a sus líderes. No es suficiente con poner un mensaje bonito en la página web. La diversidad tiene que estar en la estructura de la empresa.
¿Cuál es el papel del liderazgo en este proceso?
El liderazgo lo es todo. Si el o la CEO de una empresa no cree en la diversidad y la inclusión, nunca va a suceder. No importa cuántas políticas internas se implementen, la cultura de la empresa se define desde arriba. Y eso significa que los líderes deben ser los primeros en cuestionar sus propios sesgos y estar dispuestos a cambiar.
¿Cómo pueden las empresas medir el impacto de la diversidad y la inclusión en su negocio?
Con datos. Muchas empresas dicen que la diversidad es importante, pero no tienen métricas para comprobarlo. Hay que medir la rotación de personal, el nivel de compromiso de los empleados, el impacto en la innovación y en la rentabilidad. Hay estudios que muestran que las empresas con equipos diversos son más rentables, más innovadoras y tienen una mayor capacidad de adaptación al cambio.
En este contexto de tantos cambios, ¿cómo podemos mantener la esperanza en el futuro del trabajo?
La esperanza es una herramienta de supervivencia. A veces pensamos que lo contrario de la esperanza es la desesperanza, pero en realidad es la depresión. Si queremos construir un futuro mejor, necesitamos visualizarlo, necesitamos creer que es posible. Y para eso, hay que rodearse de personas y comunidades que nos den esperanza. También hay que aprender a pedirla cuando la necesitamos.
¿Qué consejo darías a las empresas que quieren empezar a trabajar en diversidad e inclusión de manera real?
Que empiecen por lo básico. Que analicen cómo están contratando, cómo están promoviendo a sus empleados, qué tipo de cultura están fomentando. Que se pregunten si realmente están creando un ambiente donde todas las personas puedan aportar lo mejor de sí. Si la respuesta es no, entonces hay mucho trabajo por hacer.
