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¿Qué están haciendo las empresas para eliminar la brecha salarial de género?

La revisión de sueldos es uno de los esfuerzos que las organizaciones tienen que hacer para eliminar la desigualdad salarial. Pero no el único.
mar 15 febrero 2022 05:05 AM
¿Qué están haciendo las empresas para eliminar la brecha salarial de género?
¿Qué están haciendo las empresas para eliminar la brecha salarial de género?

La maternidad se sigue viendo como un factor de riesgo a la hora de contratar y, sobre todo, ascender a una mujer. Esta es una de las variables que influyen en que, en México, la brecha salarial de género sea del 13%. Es decir, por cada 100 pesos mensuales en promedio que percibe un hombre por su trabajo, una mujer recibe 87, de acuerdo con cifras del Instituto Mexicano para la Competitividad de 2020.

Fátima Masse, directora del área de Sociedad Incluyente del Imco, apunta que, junto a este, entre los principales motivos que los expertos de recursos humanos han identificado que influyen en la reproducción de esta brecha se encuentran las bajas probabilidades de acceder a puestos de liderazgo o la entrada a empleos valuados con menores salarios en el mercado, como aquellos que pertenecen a actividades relacionadas con el sector servicios, y las dificultades de negociación de un mejor salario.

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¿Cómo se puede corregir la brecha salarial por género?

El problema persiste, pero varias empresas ya desarrollan mecanismos para cerrar esta brecha. Norma Godínez, directora de Recursos Humanos de Kelly, una empresa dedicada a la gestión y atracción de personal de oficina, señala que uno de ellos es la revisión anual de los tabuladores salariales de las compañías. Se trata de analizar si, en posiciones iguales o mismo rango en el organigrama, hay diferencias salariales y por qué.

La auditoria salarial de género es una práctica poco común aún en México. Según el estudio 'La brecha salarial de género en México' realizado el año pasado por Runa, una empresa que ofrece soluciones de software para recursos humanos y nómina en América Latina, sólo 15.6% de las empresas las realizan. Sin embargo, es una herramienta viable.

Laura Bonilla, directora de Asuntos Corporativos de Unilever Norte de Latinoamérica, explica que cada año la compañía participa en la auditoría global Fair Living Wage, que permite identificar, entre otras cosas, cuál es el ingreso mínimo necesario para el desarrollo de una familia. El mecanismo establece distintas herramientas para analizar cómo se realiza y distribuye el pago de salarios y las bonificaciones para hombres y mujeres.

“Cada año somos bien evaluados ya que, al realizar esta revisión, la encuesta revela que no existe una diferenciación entre la remuneración que se da a hombres y mujeres que desarrollan los mismos puestos y actividades", señala.

En el caso de Kelly, Godínez explica que el diagnóstico salarial se realiza una vez al año con una consultora externa, que además de analizar los sueldos de la compañía, entrega información adicional sobre los tabuladores del mercado para que se comparen y hagan los ajustes necesarios cuando se trate de un incremento de sueldo. Esto permite, además, no perder competitividad frente a la competencia.

Esto es importante, apunta Gladys Juarez, vicepresidenta de Recursos Humanos de Schneider Electric México, para atraer y retener al mejor talento, personas que van a ayudar a que la compañía ofrezca los mejores resultados. De hecho, la compañía cuenta con un equipo de compensaciones quien realiza la revisión de los sueldos de la plantilla considerando dos factores: el análisis de la competitividad de la compensación total en comparación con el mercado laboral en el que operan y la corrección de diferencias de compensación entre géneros, con base en el nivel de responsabilidad y función.

“Una buena práctica que resaltamos es que, anualmente, dedicamos un presupuesto específico para eliminar dichas diferencias”, dice en entrevista con Expansión Mujeres.

 

El paraguas de la equidad

Godínez enfatiza que la revisión de sueldos es solo uno de los varios esfuerzos que las organizaciones tienen que realizar de forma integral para eliminar consistentemente las diferencias salariales por razón de género.

Para ella, es fundamental extender una campaña de sensibilización desde los niveles en que se toman decisiones en una empresa. “Si un director no está en sintonía, no importa cuántas sugerencias hagan los equipos de Finanzas, Recursos Humanos o Compensaciones, porque al final si la persona en dirección dice no, no pasan”, afima.

En el caso de Schneider Electric México, como un esfuerzo circular, la estrategia incluye incrementar la participación de las mujeres en diversos niveles organizacionales, con el objetivo de que la mitad de las contrataciones serán a mujeres, al menos 40% de las posiciones que lideran equipos sean ocupadas también por ellas, así como mantener al menos 30% de representación de mujeres en posiciones de ejecutivas y tomadoras de decisiones.

Unilever creó el área de Rewards, que se encarga de analizar y proponer las compensaciones y prestaciones superiores para sus equipos y que contemplan otras medidas a favor de la equidad, no sólo salarial, como programas de horarios flexibles, licencia por maternidad, paternidad y adopción por períodos iguales; licencias extendidas, programa de cuidado de niños y convenios con guarderías, entre otros.

Para lograr la sensibilización de la organización respecto a la diferencia entre sueldos entre hombres y mujeres, los departamentos de recursos humanos se pueden valer de resaltar los beneficios respecto a los niveles de satisfacción asociados con los de productividad.

Por ejemplo, Anna Cristina Martínez, abogada de una firma mexicana, dejó de buscar empleo en otros lugares cuando sus percepciones recibieron una revisión por parte de su jefa directa, y ahora busca ser asociada de la misma.

“Cuando llegué al despacho, mi sueldo estaba súper castigado, pero como los procesos son independientes, mi jefa directa no supo. Tiempo después iba a contratar a una persona [hombre] y me preguntó que por cuánto más dejé mi empleo anterior y le respondí que eran como 1,000 o 2,000 pesos”, explica.

En el momento de cambiar de empleo, Martínez no se atrevió a pedir una contraoferta y solicitar una mejora real respecto a su salario anterior. A raíz de esa conversación, su jefa inició un proceso de revisión y, cuando llegó la evaluación anual, le dieron un incremento sustancial con base en sus resultados en el trabajo y otra parte como compensación para nivelar el trabulador de su equipo de trabajo.

“Desde ese momento, mi concentración fue mayor y estaba muy motivada a hacer las cosas bien, lo que contribuyó en escoger mejores casos y tener una mayor tasa de casos ganados”, apunta.

 

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