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Cómo compartir una codirección y lograr que la empresa gane en el intento

Ana Jiménez encabeza junto con Alejandro López la empresa DynAmic en México y comparte cuáles fueron sus mayores retos al compartir el liderazgo.
mié 09 febrero 2022 05:06 AM
Cómo compartir una codirección y lograr que la empresa gane en el intento
Cómo compartir una codirección y lograr que la empresa gane en el intento

Ana Jiménez tiene una posición poco común en México. Es codirectora y junto con Alexandre Tordjman lidera Smart Adserver & DynAdmic, una empresa que se dedica al marketing digital para grandes compañías.

Ambos sucedieron en el cargo a Valerie Behr, que llegó a México en 2014 para, junto con Jiménez, entonces account manager, crear su propia cartera de clientes en lo que era una naciente oficina en el país.

En 2018, Behr tuvo que trasladarse a Brasil para abrir la oficina en Sao Paulo y eso abrió la oportunidad perfecta de crecimiento para Jiménez, quien fue seleccionada para ocupar la dirección de la oficina de DynAmic en México. Pero no lo haría sola.

La dirección a nivel global buscaba dos enfoques distintos: el cualitativo y orientado a mejorar la atención a cliente, que precisamente dominaba ella, y la parte cuantitativa para optimizar la búsqueda y conversión de nuevos clientes. Y esto lo ofrece su codirector Alejandro López.

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¿Por qué DynAdmic optó por tener dos direcciones en México?

Jiménez explica que la decisión de pasar de una dirección a una codirección respondió a una estrategia basada en los objetivos de la empresa, viendo la expansión y el crecimiento de la oficina de México.

La necesidad de tener a dos country managers, detalla, surgió con el crecimiento de la compañía, para tener a dos equipos trabajando en dos frentes, con estrategias de negocios diferentes. “Fue de suma importancia tener una división que dejara claro los objetivos para cada parte, en donde juntos pudiéramos contribuir al crecimiento de la oficina de México que hoy tenemos. De tal modo, yo daría seguimiento al gran trabajo que empezó Valerie con los clientes en México y las principales agencias, y Alex para una nueva parte de la estrategia donde buscaba expandir nuestra cobertura de negocios”, explica.

La transición entre la salida de una directora y la entrada de dos codirectores fue paulatina e inició con el primer reto: la determinación de qué funciones desempeñaría cada uno.

Se optó por dividir entre clientes actuales y nuevos y, al mismo, tiempo se estableció el uso de herramientas tecnológicas como softwares para gestionar todas las tareas relativas a la gestión de equipos, pues ambos trabajan con todos los equipos de la oficina en México.

“Al inicio yo estaba muy enfocada en mantener a los clientes y después, como codirectora, la gente que estaba conmigo en ventas ahora estaba a mi cargo y tuve que ver sus necesidades para ayudarlos a crecer”, comparte.

La parte de negociación fue compleja, debido a las diferencias en sus perfiles y experiencia profesional previa, pero formaron una dupla en el momento en que comenzaron a considerar inputs del otro en el desarrollo de estrategias que tenían que desarrollar por separado.

El segundo reto tuvo que ver con la forma en que comunicaron de forma externa e interna el hecho de que la dirección sería compartida por dos personas. “Internamente, el primer mensaje que se quiso dar es la intención de sumar esfuerzos para hacer crecer el equipo, pues a pesar de que Alex y yo tenemos distintas visiones, tenemos la misma misión”, explica.

El paso no fue sencillo, al principio el equipo se mostró confundido con la separación de responsabilidades, pero en un plazo de dos meses les quedó claro a todos a quién tenían que acudir para hacer solicitudes o presentar propuestas.

El movimiento, además, fue una oportunidad de predicar con el ejemplo de que la equidad de género es una preocupación para la empresa a nivel global. “Mi equipo me vio crecer con ellos y la empresa, y ahora saben que pueden aspirar a mejores oportunidades porque están en un espacio donde hay espacio para crecer”, asegura la directiva.

Respecto a sus clientes, el proceso de comunicación fue más lento para no causar incertidumbre. Al inicio, sostenían juntas separadas para dar el anuncio, en segunda instancia programaban reuniones para conocer a los clientes que ya estaban en la empresa y con quienes trabajaba Jiménez, así como para conocer a los nuevos que fueran atraídos por López.

“Teníamos clientes internacionales, pero en ningún lado que operaba Dynamic había duplas. Ahora que funcionó ya se replicó el modelo en Brasil y a los nuevos clientes les comentamos eso cuando llegan a tener dudas sobre cómo operamos en una codirección”, dice.

Los beneficios, de acuerdo con la directiva, es que han propuesto y ejecutado ideas que nunca se les habían ocurrido, como voltear a ver a las pymes. Además, en 2021 DynAdmic alcanzó un crecimiento de 40% anual, un aumento de 60% en la conformación del equipo y en la apertura de nuevas posiciones, además de que 50% de los puestos gerenciales en la oficina de México son ocupados por mujeres.

 

Genial en papel, ¿pero cómo se debe operar una codirección?

Paola Carranco, directora y fundadora de Talent Lab, una empresa que se dedica a ofrecer soluciones de capital humano, asegura que las codirecciones no son comunes, pero puede ser un esquema que traiga beneficios a la partes involucradas y a la empresa en términos de crecimiento, más ingresos o mejores relaciones con clientes o proveedores.

Unas ventajas que Carranco pudo vivir en carne propia en 2011, cuando era directora de Recursos Humanos de Unilever. “En ese momento, y debido a una necesidad personal específica, tuvimos que plantear la posibilidad de que sólo operara medio tiempo. La empresa propuso que dos personas compartiéramos el cargo y así fue”, afirma.

Carranco compartió la posición con la persona mejor calificada de su equipo y se establecieron horarios de operación, uno por la mañana y otro por la tarde.

La clave, dice Tatiana García, experta en relaciones industriales y en procesos de reclutamiento, está en la claridad. “Si desde un inicio no se discuten todas las necesidades y metas de áreas sensibles, puede provocar ambigüedad en el organigrama. Y que no haya una dirección y liderazgo claros puede mandar un mensaje de incertidumbre e inestabilidad dentro y fuera de la empresa.

Para evitarlo y, con base en su experiencia, Carranco comparte consejos para las empresas que busquen implementar esquemas similares para una operación óptima.

1. ¿Para qué? Este esquema tiene que surgir de una necesidad o con un objetivo específico. “Puede ser como un esfuerzo de flexibilidad e inclusión, como para quien tiene que cuidar a hijos en casa o está entrando a un máster”, dice la especialista.

2. No es para todos. “Los perfiles a elegir no pueden ser simplemente los mejor calificados, si se piensa en dos personas, sus perfiles tienen que ser complementarios, porque de lo contrario cada decisión será una pelea y eso retrasará la operación y procesos de decisión”, agrega.

3. Las cartas sobre la mesa. “Cuando le ofreces una codirección a las personas tienes que ser claro respecto al motivo por el cual considerar a dos personas y no a una, también sobre si la medida tiene alguna temporalidad u objetivo de competencia interna”, afirma.

4. Incluir a un tercero para neutralidad. Carranco apunta que lo primero que se tiene que hacer es determinar cuáles son las responsabilidades de cada persona y cómo se medirá su eficiencia, pero desde que inicia el proceso de codirección se tiene que incluir a una parte que no esté involucrada directamente para que ayude con el diseño del esquema laboral, pero también como testigo en caso de algún desacuerdo futuro.

5. Medición. Es necesario revisar cada trimestre qué objetivos se cumplió y cómo cada uno logró o no llegar a sus metas. “Estas medidas son parte de un proceso de revisión que puede hacerse de forma interna o externa para recibir retroalimentación de clientes, proveedores o accionistas”, recomienda.

 

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