¿Por qué DynAdmic optó por tener dos direcciones en México?
Jiménez explica que la decisión de pasar de una dirección a una codirección respondió a una estrategia basada en los objetivos de la empresa, viendo la expansión y el crecimiento de la oficina de México.
La necesidad de tener a dos country managers, detalla, surgió con el crecimiento de la compañía, para tener a dos equipos trabajando en dos frentes, con estrategias de negocios diferentes. “Fue de suma importancia tener una división que dejara claro los objetivos para cada parte, en donde juntos pudiéramos contribuir al crecimiento de la oficina de México que hoy tenemos. De tal modo, yo daría seguimiento al gran trabajo que empezó Valerie con los clientes en México y las principales agencias, y Alex para una nueva parte de la estrategia donde buscaba expandir nuestra cobertura de negocios”, explica.
La transición entre la salida de una directora y la entrada de dos codirectores fue paulatina e inició con el primer reto: la determinación de qué funciones desempeñaría cada uno.
Se optó por dividir entre clientes actuales y nuevos y, al mismo, tiempo se estableció el uso de herramientas tecnológicas como softwares para gestionar todas las tareas relativas a la gestión de equipos, pues ambos trabajan con todos los equipos de la oficina en México.
“Al inicio yo estaba muy enfocada en mantener a los clientes y después, como codirectora, la gente que estaba conmigo en ventas ahora estaba a mi cargo y tuve que ver sus necesidades para ayudarlos a crecer”, comparte.
La parte de negociación fue compleja, debido a las diferencias en sus perfiles y experiencia profesional previa, pero formaron una dupla en el momento en que comenzaron a considerar inputs del otro en el desarrollo de estrategias que tenían que desarrollar por separado.
El segundo reto tuvo que ver con la forma en que comunicaron de forma externa e interna el hecho de que la dirección sería compartida por dos personas. “Internamente, el primer mensaje que se quiso dar es la intención de sumar esfuerzos para hacer crecer el equipo, pues a pesar de que Alex y yo tenemos distintas visiones, tenemos la misma misión”, explica.
El paso no fue sencillo, al principio el equipo se mostró confundido con la separación de responsabilidades, pero en un plazo de dos meses les quedó claro a todos a quién tenían que acudir para hacer solicitudes o presentar propuestas.
El movimiento, además, fue una oportunidad de predicar con el ejemplo de que la equidad de género es una preocupación para la empresa a nivel global. “Mi equipo me vio crecer con ellos y la empresa, y ahora saben que pueden aspirar a mejores oportunidades porque están en un espacio donde hay espacio para crecer”, asegura la directiva.
Respecto a sus clientes, el proceso de comunicación fue más lento para no causar incertidumbre. Al inicio, sostenían juntas separadas para dar el anuncio, en segunda instancia programaban reuniones para conocer a los clientes que ya estaban en la empresa y con quienes trabajaba Jiménez, así como para conocer a los nuevos que fueran atraídos por López.
“Teníamos clientes internacionales, pero en ningún lado que operaba Dynamic había duplas. Ahora que funcionó ya se replicó el modelo en Brasil y a los nuevos clientes les comentamos eso cuando llegan a tener dudas sobre cómo operamos en una codirección”, dice.
Los beneficios, de acuerdo con la directiva, es que han propuesto y ejecutado ideas que nunca se les habían ocurrido, como voltear a ver a las pymes. Además, en 2021 DynAdmic alcanzó un crecimiento de 40% anual, un aumento de 60% en la conformación del equipo y en la apertura de nuevas posiciones, además de que 50% de los puestos gerenciales en la oficina de México son ocupados por mujeres.
